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Fábrica de MICHELIN en la región de Auvernia 18/5/2017

LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA ASUMEN EL PODER


La compañía ha cedido responsabilidad a los 600 trabajadores de su fábrica en la región de Auvernia y ha exigido a los supervisores que adopten una postura menos estricta.

En la fábrica de Michelin en Le Puy-en-Velay (Francia), los trabajadores que se encargan de la producción de las llantas ofrecen tutorías a sus jefes de equipo.

Michelin, que durante más de un siglo ha sido el pilar fundamental de la industria de Francia, cede más responsabilidad a los 600 trabajadores de su fábrica en la región de Auvernia y exige a los supervisores que adopten una postura menos estricta.

Yann Gillier, supervisor en Le Puy, afirma que, en el pasado, "no podías ser un buen jefe si no conocías de primera mano todas las fases de la producción de llantas".

En marzo, Jean-Dominique Senard, consejero delegado de Michelin, decidió aplicar esta estrategia en las fábricas de 17 países (en las que en total trabajan más de 105.000 empleados) para mejorar la producción y el servicio a los clientes.

Para adaptarse a este cambio, tanto la junta directiva de Michelin como los sindicatos tendrán que hacer sacrificios para mejorar la capacidad y la autoestima de sus propios trabajadores. Si esta estrategia tuviese éxito, se pondría fin a la idea de que la gestión francesa es inamovible, que sólo se relaciona con la élite y se rige por una estricta jerarquía.

En 2012, Senard se convirtió en la primera persona que no pertenece a la familia Michelin que dirige la compañía. La familia Michelin aún cuenta con una pequeña participación de la empresa. Senard ya ha establecido más de 70 grupos de trabajo para ajustar su proyecto, que espera poner en marcha a partir del año que viene.

En 1880, los hermanos André y Édouard Michelin salvaron a la compañía de la bancarrota. Durante el siglo XX, la marca de neumáticos consiguió ampliarse gracias a sus rápidas innovaciones, a su astuta estrategia de marketing y a su actitud paternalista con los trabajadores. Prácticamente desde el principio, la compañía ofrece retribuciones a sus mejores empleados y escucha las ideas que propone el personal.

Jean-Michel Guillon, actual jefe de personal del grupo, declara que decidió trabajar para Michelin hace 35 años por su reputación a la hora de crear nuevos productos e iniciativas, aunque también reconoce que, en ocasiones, la innovación ha llevado a la compañía "al borde del precipicio".

En los 90, Michelin adoptó la "producción flexible", que estableció Toyota, y creó su propio sistema, el Michelin Manufacturing Way.

Según Guillon, este sistema haría que la organización fuese más responsable e innovadora, pero los supervisores no asimilaron las mejoras en la productividad.

Cuando la crisis económica golpeó redujo la demanda de neumáticos entre 2009 y 2010, Michelin se percató de que "la clave de la competitividad no es simplemente la productividad, es sobre todo la rapidez", añade Guillon. A partir de enero de 2013, los equipos de trabajo tienen la libertad de trabajar de forma independiente.

Cómo ha cambiado Michelin
1. El director de la fábrica: Laurent Carpentier, 52 años

Director de Le Puy-en-Velay desde 2016, comenzó a trabajar en la fábrica en 2009.

"Mi papel y mi manera de tomar las decisiones han cambiado. No soy un jefe, soy más bien un asesor".

Antes los trabajadores tenían que acatar las órdenes del jefe de equipo y lidiar cada día con las ausencias y los cambios. Por el contrario, en la actualidad, el equipo planifica la semana por adelantada y decide cómo se va a organizar para alcanzar sus objetivos y suplir las ausencias. Como resultado, el personal ha reducido los problemas de seguridad y los costes.

Sin embargo, los directores aún se sienten desorientados. Laurent Carpentier reconoce que aún no se ha adaptado.

2. El jefe de equipo: David Salvador, 29 años

Jefe del equipo que se encarga del mantenimiento, se unió a Michelin en 2011.

"Aplicamos las normas antes de adoptar el sistema. Y, ahora, tenemos una gran energía".

Parece que el cambio ha mejorado los resultados. Desde 2013, la producción en Le Puy ha ido subiendo cada año y, conforme se ha ido estableciendo la estrategia por toda la fábrica, también ha aumentado el deseo de los trabajadores de asumir más responsabilidades.

Las iniciativas de los trabajadores abarcan desde celebrar el 40 aniversario de la construcción de la fábrica, hasta organizar una visita guiada en julio a los ejecutivos de Volvo.

Según un miembro de la junta directiva de Michelin, se ha pasado de cuestionar a cualquier empleado que tomase decisiones ajenas a su puesto de trabajo a plantear estas iniciativas tan radicales.

3. La secretaria: Josiane Vigouroux, 58 años

Secretaria técnica, comenzó en 1977.

"Hay una clara diferencia entre mis primeros días en la compañía y ahora. No teníamos tantos derechos para expresar nuestra opinión".

Michelin no pretende acabar con su jerarquía. La libertad de los trabajadores tiene un límite. De hecho, aún continúa siendo una compañía que se rige por los principios de la iglesia católica.

Senard opina que, si se otorga a los trabajadores de más independencia y responsabilidad, entenderán mejor qué es lo que las fábricas necesitan para ser más competitivas.

4. El trabajador: Michel Valette, 59 años

Coordinador del flujo de producción, se unió a Michelin en 1978.

"El jefe de equipo nos da todos los datos, como el número de neumáticos que debemos realizar a la semana o las ausencias, y podemos hacer lo que queramos. Contamos con todo lo necesario para preparar la producción con una semana de adelanto. Antes teníamos que enfrentarnos a estos problemas día a día".

A veces, estas decisiones pueden implicar resultados negativos. En 2015, tras la caída de la demanda de neumáticos para camiones, Michelin se vio obligado a cerrar la fábrica de Ballymena, en Irlanda del Norte, hasta 2018, dejando sin empleo a 860 personas.

5. El supervisor: Murielle Pestre, 54 años

Responsable de Michelin Manufacturing Way, comenzó en 2006.

"En mi puesto, debo aprender a trabajar con el equipo. Tienen que presentar nuevos retos, no soluciones".

El departamento de personal, liderado por Guillon, fue uno de los mayores obstáculos, puesto que siempre tomaba las decisiones sobre los salarios y los ascensos. En 2016, Michelin otorgó esta responsabilidad a los supervisores y los trabajadores.

Bertrand Ballarin, responsable de las relaciones comerciales de Michelin y que ha colaborado en el proyecto, opina que hay dos tipos de escépticos: los que no apuestan por esta estrategia y los que no tiene claro cómo va a funcionar.

6. El jefe de equipo: Olivier Duplain, 45 años

Jefe de equipo de la gama de productos, comenzó en 2011.

"Puede resultar muy complicado trabajar en este sistema porque, en ocasiones, se tiene la sensación de que te falta autoridad. Sin embargo, cuentas con todo el respaldo del equipo".

Uno de los problemas que tendrá que solucionar Senard es distinguir entre las funciones de los jefes de equipo y de los supervisores.

Los propios trabajadores se refieren a los jefes de equipo como "entrenadores" o "jueces", mientras que los supervisores son los que marcan las pautas y dan las órdenes.

Fuente: www.expansion.com